Управление как выбрать начальника отдела



Как выбрать начальника отдела?

Умение организовать деятельность отдела продаж не менее важно, чем наладить работу, к примеру, бухгалтерии. Поэтому к выбору начальника отдела следует отнестись особенно внимательно, ведь ошибки обойдутся не дешевле тех, что случаются при исчислении и уплате налогов.

Воспитание Бабы-яги в родном коллективе

Начальника отдела продаж можно назначить из числа собственных сотрудников либо пригласить со стороны. Рассмотрим основные плюсы и минусы обоих вариантов.

Назначив собственного сотрудника, вы избегаете длительного процесса его ознакомления с регламентами и процедурами компании. Кроме того, ему не надо переучиваться, и он будет из кожи вон лезть, чтобы не потерять место, понимая, что желающих сменить его предостаточно. Недостаток же заключается в том, что хороший менеджер — не всегда хороший руководитель: вместо того чтобы организовывать работу подчиненных, контролировать и обучать их, он может продолжать заниматься своими привычными делами, исполняя обязанности начальника от случая к случаю. Это и неудивительно, ведь руководить отделом его никто не учил, и он лучше всего делает то, что лучше всего знает, получая от руководства выговоры за неисполнение новых обязанностей. В результате компания может потерять хорошего менеджера и так и не ввести в коллектив хорошего начальника.

Если же руководитель отдела продаж — лицо приглашенное, то свое дело он наверняка знает. Чаще всего это успешный специалист с готовыми наработками и свежим взглядом на продажи вашего продукта. Возможно, он приведет с собой клиентов и поставщиков, что действительно позволит повысить уровень продаж и снизить издержки. Однако длительное время будет потрачено на установление благоприятного микроклимата внутри коллектива отдела продаж и налаживание связей с остальными подразделениями компании, особенно если человек привык работать по-другому.

Приведу пример. Компания работает на рынке продаж программных продуктов более 10 лет, однако в столице редко поднималась выше пятого места в рейтинге аналогичных компаний-дистрибуторов. С учетом того что рынок был уже хорошо насыщен, а других источников заработка у фирмы не было, перед руководством встал вопрос: чем платить за аренду огромного офиса и как вовремя выплатить зарплату более чем 300 сотрудникам, если продажи упадут? Было решено не развивать новые продукты, а продавать больше существующего. На работу был приглашен бывший руководитель удаленного регионального центра, некогда имевший очень приличные показатели. Новичку был дан карт-бланш на формирование собственного отдела, к нему приписали лучших специалистов сall-центра компании, указанием сверху был создан режим благоприятствования со стороны отдела АХО и тренинг-менеджера. Более того, никто из руководителей компании не вмешивался в работу отдела: полагаясь на опыт и «звездность» руководителя, не хотели мешать «творить продажи».

Через полгода отдел расформировали, поскольку план продаж был выполнен едва ли на 10%. «Звезду» не принял коллектив. Сотрудники не поняли, почему «приезжему варягу» создали бархатные условия и при этом не сделали ставку на менеджеров, работавших в фирме уже несколько лет и в результате убедившихся, что руководство не будет их «продвигать». Call-центр не стал работать в полную силу; его полностью обновили, но и это не помогло. Кроме того, сами сотрудники отдела, уверовав в свою исключительность, в ответ на неудачи не удвоили усилия, а обвинили во всех грехах жестокий рынок и родной коллектив. Руководство же слишком поздно осознало свои ошибки, так что пришлось ликвидировать отдел.

Знаешь продукт или продашь все?

Одна из дилемм, стоящих перед руководителем, заключается в том, кого брать на должность начальника отдела, — специалиста по продажам любых продуктов или специалиста по продажам товаров (работ, услуг), аналогичных продукции данной компании. И здесь стоит рекомендовать, конечно же, специалиста, работавшего со схожими продуктами и изучившего потребительские предпочтения. А уж если все-таки берете на работу «звезду», желательно, чтобы руководитель хотя бы знал аудиторию, с которой предстоит работать.

Еще один пример из практики. Специалист по продажам банковских продуктов корпоративным клиентам одного очень крупного западного банка пришел работать в среднюю российскую компанию, предоставляющую образовательные и консалтинговые услуги физическим и юридическим лицам. При этом доля физлиц составляла 90%, и эти люди принадлежали к числу высококвалифицированных специалистов (в основном бухгалтеров со стажем 5 – 10 лет).

Продажи не пошли, поскольку отдел применял к этим клиентам такой же стиль работы, как и к юридическим лицам, — агрессивное навязывание услуг. Но с подобной аудиторией так общаться не принято, ведь повышение профессионального уровня специалисты оплачивали из своего кармана, который «лишние» 8 – 17 тыс. руб. совсем не тяготили. К тому же сотрудники отдела продаж были подготовлены новым руководителем настолько непрофессионально, что не отвечали даже на простые уточняющие вопросы собеседников. В результате те записывались на курсы, лишь бы отвязаться от назойливых консультантов, но никогда не оплачивали счетов. Представьте себе: руководитель не довел до подчиненных, что нужно выставлять счет и «дожимать» клиента — вместо этого человека отправляли на сайт и просили поискать необходимую информацию самостоятельно. Зато начальник отдела рапортовал о десятках записавшихся на курс, считая этот показатель своей личной заслугой, и сетовал на слабых сотрудников, неспособных «дожать» клиента.

Образование имеет значение

Педагогов, психологов и преподавателей в качестве руководителей на все отделы продаж найти не получится, поэтому надо, чтобы человек был прежде всего творчески одаренным, а в эмоциональном плане — неагрессивным. В общем, таким, чтобы отдел сразу не разбежался от его громов и молний.

Точность и дисциплинированность наработать можно со временем, а вот психологические характеристики соискателя должны уже при приеме на работу отвечать заданным параметрам. Гуманитарное образование не гарантирует, но обещает некоторые привлекательные черты характера соискателя.

Мальчики надежнее?

Как решить, какого пола должен быть руководитель отдела продаж компании? Универсального ответа здесь нет и быть не может, поскольку во главу угла ставятся профессионализм и умение наладить работу отдела. Но и здесь поделюсь рядом наблюдений.

Мужчины-руководители, как правило, не приживаются в отделах, где основная масса сотрудников — женщины. Даже проработав в таком коллективе значительное время, они не упускают случая уйти в команду, где больше представителей сильного пола.

Мужчины предпочтительнее и там, где работа больше связана с необходимостью принимать оперативные решения, не руководствуясь эмоциями и сиюминутными предпочтениями. Женщина, как уже было замечено, незаменима в женском коллективе, но — да простят меня милые дамы за суровый тон — только при условии, что она умеет сдерживать эмоции, достаточно представительна и может, к примеру, в соответствующем стиле провести переговоры не по телефону, а на выезде у важного клиента. Приходится признать: мы нарисовали портрет эдакого мужчины в юбке. Со всей честностью надо сказать, что это скорее исключение в мужском царстве руководителей отделов продаж.

Если у вас нет начальника, его вам не потерять

Не на всех предприятиях есть начальник отдела продаж. Обусловлено это, как правило, тем, что отдел небольшой и выделять кого-то на должность руководителя необязательно. Иногда это может только породить интриги.

В условиях, когда каждый менеджер — сам себе голова, сотрудники обычно растут быстрее, поскольку сами должны отвечать за результаты своей работы. К тому же они не тратят время и силы на борьбу за влияние и формальное лидерство в отделе. Контролировать этих сотрудников должен генеральный директор, возможно, его заместитель или даже финансовый директор. Причем проверять и при надобности отчитывать подчиненных следует строго индивидуально, иначе отвечать за несправедливые взыскания придется тоже прилюдно, а это не всегда верно «политически». Так что и тут вопрос заключается в том, как правильно наладить работу в отделе, где есть начальник, даже если номинально его нет.

Источник статьи: http://delovoymir.biz/kak-vybrat-nachalnika-otdela.html

Как выбрать сотрудника на должность руководителя?

«Руководители самых успешных компаний знают, что гарантировать конкурентоспособность бизнеса в будущем можно, только если компания обеспечит себя лидерами, которые будут разрабатывать и реализовывать организационную стратегию. И хотя существуют возможности внешнего найма, результат такого шага всегда непредсказуем. Поэтому самые успешные компании мира предпочитают развивать потенциал своих собственных сотрудников.» Хэй групп.

Назначение на должность руководителей среднего звена (начальник отдела, подразделения, службы) в российских компаниях носит скорее спонтанный характер, чаще всего кандидат выбирается из сотрудников подразделения и решение принимаются по принципу:
1. По стажу работы и преданности компании.
2. По возврату. Самого старшего сотрудника, обосновывая его авторитетом у коллег.
3. Неформальный лидер. Желая не допустить конфликта в коллективе при другом выборе.
4. По родственным связям или «блату» в высшем руководящем звене.

Что в итоге приводит к медленной смерти большинства небольших компаний. О отрицательной стороне данных решений уже сказано много да и сами мы можем проанализировать последствия, поэтому не будем повторяться.

Если же Вы, как менеджер по персоналу, ошиблись, назначили на руководящую должность неподходящего кандидата, такой шаг может иметь довольно неприятные последствия, как для вас и сотрудника, так и для компании.

Как выбрать самого достойного кандидата в руководители?

Как выбрать самого достойного кандидата на руководящую роль из подразделения? Учитывая то, что руководство компании заинтересовано в «эффективных» руководителях, лидерах в организации.

В данном случае эффективным будет применение подхода международной консалтинговой группы HAY Group «Развитие лидерского потенциала», разработанного на основе собственных исследований группы.

Оцениваем готовность и способность кандидата занять новую должность.

HAY Group из исследований сформулировало следующие выводы:

1. Высокая эффективность деятельности не является постоянным и неизменным качеством человека.
То, что человек эффективно выполняет свою работу в текущей позиции, совсем не означает, что он будет успешен в роли руководителя. Оказавшись не готовым занять должность, сотрудник подвергается большому стрессу, теряет профессиональную уверенность, мотивацию, авторитет. Уровень его эффективности снижается, а подчиненные не могут результативно выполнять свои обязанности в таких условиях. Поведение сотрудника в разных ситуациях может отличаться.

2. Высокие личные амбиции и стремление к карьерному росту кандидата не является хорошими чертами руководителя.
Амбициозные сотрудники могут стремиться к повышению за счет результатов коллектива. Они могут настолько зациклиться на собственной карьере, что будут игнорировать другие факторы. Они также бывают излишне самонадеянны и поэтому не могут адекватно анализировать собственные поступки.

3. Высокий уровень эффективности руководителя возможен только при соответствии сотрудника занимаемой должности. При этом сотрудник работает эффективно, пока существует это соответствие, и пока перед ним ставятся достаточно сложные, но выполнимые задачи.

4. У кандидата должны быть факторы роста, которые позволят ему воспользоваться возможностями развития в долгосрочной перспективе. Продвинутые компании разрабатывают для сотрудников планы личностного роста, карты карьерного роста и поощряют развитие их сильных сторон.

Выбор кандидата должен производиться на основе следующего подхода:

1. Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала и компетенций в долгосрочной перспективе.
2. Оценка компетенций кандидата на соответствие требованиям руководящей должности.
3. Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей (программы адаптации новых руководителей среднего звена, обучение, повышение квалификации, тренинги и т.п.).
4. Развитие выявленного потенциала сотрудника при помощи плана развития лидерских компетенций.

Характеристика потенциала кандидата.

Потенциал – это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.

Оценивая потенциал сотрудников, компаниям следует сохранять ясность и объективность в отношении: свойственных кандидату качеств и требований будущей должности, будь то позиция следующего уровня или роль руководителя в долгосрочной перспективе.

«Факторы роста» и препятствия помогают ответить на третий вопрос, который компании незаслуженно игнорируют: есть ли у человека задатки для карьерного роста и развития?

Факторы роста – это глубинные черты личности, которые влияют на его способность развиваться с течением времени. Фактор роста выступает в качестве множителя для первой части уравнения.
Препятствия – это аспекты личности или организации, которые мешают росту и успешной деятельности сотрудника и выполняют функции делителя для первой части уравнения.

Факторы роста, которые определяют развитие людей.

Хей выделил четыре основные характеристики – это ключевые качества, которые характеризуют потенциал сотрудника и которые должны присутствовать у всех перспективных кандидатов.
Эти качества также выходят на первый план, когда речь заходит о назначении сотрудников на позиции топ-менеджеров, хотя, разумеется, в этом случае немаловажное значение имеют знания и опыт руководителя.
Что касается более низких уровней в организации, факторы роста далеко не всегда способствуют повышению результатов деятельности. Мы говорим о качествах, которые являются показателями энергичной деятельности и стабильного роста, но не гарантируют высокой эффективности на начальных этапах карьерного развития.
Факторы роста существенно усиливают лидерский потенциал кандидата.

Факторы роста:

1. Нестандартное мышление.

Здесь подразумевается свободное применение концептуального мышления, то есть способность к вычислениям, IQ, плюс, что еще более важно, склонность применять концептуальное мышление в отношении широкого ряда вопросов и проводить неожиданные, но полезные связи. Большое значение играет умение сотрудника выходить за рамки своей роли и находить связи между своей и смежными областями деятельности.

Ключевые вопросы:
– Умеет ли кандидат находить полезные связи между различными понятиями, выходящими за рамки должности, в том числе временными?

– Может ли кандидат мыслить креативно и находить эффективные решения для масштабных задач и вопросов в более долгосрочном периоде (что обычно характерно для должностей более высокого уровня)?

– Кандидат берется за решение сложных вопросов и четко видит реальное положение вещей?

2. Любопытство и готовность учиться.

Естественное любопытство и желание учиться новому и решать сложные задачи может выражаться в том, что сотрудник задает нестандартные вопросы, выражает желание работать над различными ответственными заданиями, даже если они не связаны с продвижением в должности, читает много разнообразной специальной литературы или посещает обучающие курсы.

Ключевые вопросы:

– Характерно ли для кандидата любопытство и желание учиться, которые выходят за рамки требований к должности?
– Принимает ли этот кандидат новые задания и роли с готовностью, не боясь пойти на определенный риск?

3. Умение понимать других людей (эмпатия).

Эта способность видеть человека в целом – его потребности, прошлый опыт и свойства личности, которые влияют на его реакции и поведение, – лежит в основе умения оказывать влияние, а также в основе многих лидерских компетенций, таких как сотрудничество и работа в команде, развитие, мотивирование и стимулирование других, навыки ведения переговоров и т.д

Ключевые вопросы:

– Кандидат внимательно слушает собеседника, задает уточняющие вопросы и не делает поспешных выводов о других людях и их мотивах?
– Есть ли у этого кандидата мотивация, чтобы стараться понять других людей?
– Этот кандидат относится к другим людям с уважением и видит чаще их положительные стороны, чем недостатки?

4. Эмоциональная уравновешенность.

Осторожный оптимизм и уравновешенность позволяют сотрудникам справляться с неприятностями, руководить другими под прессом неблагоприятных обстоятельств и поддерживать позитивный настрой и мотивацию других людей.

Ключевые вопросы:

– Сохраняет ли кандидат уравновешенность в сложных обстоятельствах? Или же он впадает в панику, чем усугубляет ситуацию?

– В сложной ситуации кандидат ведет себя рационально и учится на своих ошибках? Или впадает в депрессию и винит во всем других?

– Адекватно ли кандидат воспринимает конструктивную критику? Помогает ли ему критика повысить собственную эффективность? Или он уходит в защиту и делает одни и те же ошибки снова и снова?

– Кандидат ориентирован на действия, которые выгодны для всей команды в целом? Или он рассматривает каждую задачу под призмой того, насколько она влияет на его личную репутацию и карьеру

Препятствующие факторы.

У каждого человека можно найти ряд препятствующих факторов для развития.

Индивидуальные факторы:
– Узконаправленное мышление и ориентация на краткосрочный период, текущие результаты и/ или техническую экспертизу.
Противоположностью этому фактору является умение масштабно мыслить и широкий кругозор.

– Убеждение, что ты умнее и эффективнее других сотрудников.
Противоположный фактор – желание учиться новому, однако самонадеянность может препятствовать приобретению новых знаний и навыков.

– Неумение слушать и слышать других людей.
Противоположность этому фактору – понимание чувств и эмоций (эмпатия). Этот препятствующий фактор может выражаться как ограниченность, манипулирование или недостаточный интерес к людям.

– Недостаточный самоконтроль, депрессия, мрачность или эгоцентризм.
Противоположный фактор – эмоциональная зрелость и гибкость.
Когда сильные стороны человека выражены слишком ярко, это может сработать против него.

Приведем примеры:

– Слишком сильный фокус на выстраивании отношений может привести к избеганию вопросов, которые могут вызвать конфронтацию.
– Излишняя ориентация на достижение результатов может привести к сужению поля зрения и к дефициту стратегического видения.
– Если сотрудник нацелен только на личные достижения, он не может эффективно работать в команде.
– Высокоинтеллектуальный человек с исключительно рациональным типом поведения не сможет завоевать сердца и умы людей.
-Завышенные стандарты и постоянное совершенствование приводят к срыву сроков и снижению экономической эффективности.
– Если сотрудник идеально справляется со всеми задачами, какую ни возьми, он неумышленно отодвигает своих коллег на задний план, и они теряют свой энтузиазм, а иногда у них просто не остается пространства для действий.

Таким образом, чрезмерно выраженные сильные стороны личности становятся препятствиями для карьерного роста.

Порядок действий при отборе кандидатов.

Чем важнее для организации эффективность сотрудника непосредственно в текущий момент, тем более точным должно быть представление о том, какой именно кандидат нужен. Понимание специфики требований должности в будущем, а также задач, которые ставит перед конкретным сотрудником эта должность, необходимо для оценки соответствия кандидата в краткосрочном периоде. Недостаточно просто задаться вопросом, готов ли человек перейти на должность более высокого уровня.

1. Составьте требования к кандидату и карту компетенций для данной должности. Сначала детально проанализируйте требования новой должности и то, какой вклад она вносит в реализацию общей стратегии и достижение результатов бизнеса.

2. Сопоставьте качества кандидата с требованиями новой должности. Произведите анализ кандидата по «методу 360 градусов», интервью по компетенциям, кейс-интервью, тесты диагностики.

3. Проанализируйте факторы роста кандидата по 4 качествам озвученным выше.

4. Проанализируете препятствующие факторы роста кандидата.

5. Выберите кандидата с наилучшим потенциалом и лучшим фактором роста.

Не имеет значения, каким образом вы выставите шкалы и величины, это ваш выбор шкалы оценивания. Вы можете оценить соответствующие результаты по каждому кандидату или принять для расчета интегральный показатель, и у кого он выше, тот кандидат более подходит на должность. Можно применить формулу для определения потенциала в буквальном виде.

Чтобы определить наилучшего кандидата, необходимо определить потенциал сотрудников и свести результаты в единую таблицу. При этом оценка факторов роста будет иметь больший вес при вынесении итоговой оценки, так как является стратегической оценкой.

Сравнение величин потенциалов нескольких сотрудников поможет Вам принять верное решение.

А далее следует разработать план адаптации сотрудника в новой должности и план развития «пробелов» в компетенциях.

Ориентировочный расчет для примера:
1. Оценка кандидата по профильной модели компетенций начальника отдела продаж.

Компетенция Уровень Выраженность Коэф. ранжирования Итого
Лидерство Уровень опыта 3 1,4 4,2
Принятие решений Уровень мастерства 4 1,4 5,6
Организация работы Уровень мастерства 4 1,3 5,2
Ориентация на достижения Уровень мастерства 4 1,2 4,8
Клиентоориентированность Уровень мастерства 4 0,8 2,4
Работа в команде Уровень мастерства 4 0,7 2,8
Мотивация и развитие сотрудников Уровень опыта 3 0,7 2,1
Аналитическое мышление Уровень опыта 3 0,6 2,4
Коммуникабельность Уровень эксперта 5 0,5 1,5
Лояльность Уровень эксперта 5 0,4 1,6
Итоговая оценка 32,6

2. Определяем итоговую сумму баллов факторов роста кандидата.

Факторы роста Уровень Балл Коэф. ранжирования Итого
Нестандартное мышление Уровень опыта 3 1,3 3,9
Любопытство и готовность учиться Уровень мастерства 5 1,2 6
Эмпатия Уровень мастерства 4 1 4
Эмоциональная уравновешенность Уровень эксперта 3 1 3
Итоговая оценка 17 16,9
Коэффициент фактора роста 1,5

3. Выявляем препятствия в поведении кандидата.
Чем сильнее выражено поведение , тем выше балл.

Препятствия Балл Коэф. ранжирования Итого
Я лучше других 4 1,2 3,9
Плохой самоконтроль 4 1 4
….
Средний балл 8 7,9

Итого потенциал сотрудника = 32,6*1,5*16,9/7,9 = 104,61

4. Потенциал кандидатов на должность.

Потенциал Значение
Иванов А. А. 104, 61
Петров В. В. 102,23
Сидоров А. В. 101

Более подходящий кандидат на должность начальника отдела продаж Иванов А. А.

Источник статьи: http://hr-elearning.ru/kak-vybrat-sotrudnika-na-dolzhnost-rukovoditelya/


Adblock
detector